《育人成才—管理者的培育之道》
【課程背景】
經(jīng)濟形式下，企業(yè)想要獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，對人才的重視度也越來越高。青年人才的培養(yǎng)是支持企業(yè)長期主義的根本。而然大多數(shù)企業(yè)都面臨著青年人才流失嚴重或者難以獨當一面，甚至出現(xiàn)人才斷層的問題。
人才培養(yǎng)是每個管理者的重要職責之一。我們的管理者都認同對培育下屬的重要性，也在利用各種機會和方式對下屬進行指導，但常常找不到有效的方法，或者方法比較單一，僅限于教導及培訓的方法技巧、輔導員工的效果不明顯，員工也比較抵觸。如何培養(yǎng)員工，真正驅(qū)動員工的內(nèi)在驅(qū)力、如何培養(yǎng)員工主動自發(fā)的尋找解決問題的答案，是每個管理者需要學習并掌握的核心管理技能之一。
【課程收益】
1、理解管理者的角色定位，明確員工培養(yǎng)的重要性。
2、會運用ASK模型制定員工培養(yǎng)規(guī)劃，掌握721學習法則。
3、掌握人才培養(yǎng)的五種常見方法
4、掌握人才培養(yǎng)中必備的三個核心技能。
5、掌握人才培養(yǎng)中的兩個工具：GROW模型和平衡輪。
【課程對象】
中高層管理者、HR 、部門經(jīng)理等管理者
【課程時間】
2-3天（6小時/天）
【課程大綱】
導入：案例分享《王經(jīng)理的管理困惑》
為什么我每天忙忙碌碌的，總覺得有干不完的活？
為什么我的團隊成員都不能獨當一面？
......
一、什么是對管理的正確認知？—培育在管理角色中的重要性
1、如何區(qū)分專家與管理者—清晰管理職責
話題導入：案例分享—某頭部企業(yè)CEO的巡查之道
微討論：如何衡量管理者是否優(yōu)秀？
核心思想：管理者的三種角色
重塑管理者的三重能力
2、管理的進階邏輯—明確培育的重要責任
管理進階與扮演角色的演變之路
員工培育的重要性
與員工/與管理者/與團隊
員工培育的三個誤區(qū)
二、育人成才—掌握人才培育的基本邏輯
為什么我的員工總是成長不起來？—掌握人才培育的邏輯
1、員工培養(yǎng)的核心邏輯—ASK能力模型
案例分享：考駕照的體驗
員工成長模型：員工能力的ASK模型
能力不同維度的解析
核心思想：因地制宜-員工成長邏輯
培育的前提：評估現(xiàn)狀，對齊目標
2、成年人的學習成長法則—721成長規(guī)律模型
小組討論：成年人的學習困惑
核心思想：721學習成長規(guī)律
員工培養(yǎng)的不同方式：培訓、實戰(zhàn)、研討
員工學習的對象：自己、同事、上級
員工成長規(guī)劃路徑—符合學習成長規(guī)律
成長規(guī)劃路徑的底層邏輯：員工成長路徑規(guī)劃的三方向
實戰(zhàn)練習：本部門員工的成長三維圖
管理者在員工培養(yǎng)中扮演的三種角色
教導者
引導者
啟發(fā)者
3、組織常見的五種人才培養(yǎng)方式—了解培育方式的適用場景
內(nèi)部培訓
優(yōu)勢及適用范圍
輪崗制度
適用范圍及注意事項
實踐項目制
優(yōu)勢及弊端
個人發(fā)展發(fā)展計劃—IDP
培育機制—導師帶教機制
三、育人成才—掌握人才培育的核心技能
導入：傳統(tǒng)人才培養(yǎng)與新生代培養(yǎng)的不同
人才培養(yǎng)就是“我說你做”，你是這種模式嗎？
1、人才培養(yǎng)中信息的收集—有效聆聽（成長的需求）
為什么和員工交流總是懸浮，達不到問題的本質(zhì)？
成長案例分享：培訓后的困惑
核心工具：四層次深度聆聽
工具實戰(zhàn)練習—分享你的英雄故事
深度聆聽的三個注意要點
接收（不帶評價、建議、安慰等）
反應（語言與非語言的反應）
確定（表達同理，共識理解）
實際情景案例分析：從指責中聆聽成長的需求
2、人才培養(yǎng)中思維的啟發(fā)—有力提問（成長的關(guān)鍵）
為什么教了很多次，還是不能獨當一面？
圖片賞析：這兩種方式有什么區(qū)別？
核心工具：啟發(fā)思維的有力提問
小組討論：什么樣的問題能夠啟發(fā)思考
提問的原則—三多三少
元芳體的運用—“元芳、你怎么看？”
工具實戰(zhàn)練習—“壓力太大了”
為什么領(lǐng)導忙得要死，員工閑得要死？
實際情景案例分析：不做背猴子的領(lǐng)導
3、人才培養(yǎng)中行為的轉(zhuǎn)變—有效反饋（成長的支持）
案例解析：員工小張為什么屢教不改？
核心思維：有效區(qū)分觀察與評判
角色扮演：與小張談如何提高方案的準確度
行為反饋的兩種類型
有效反饋工具之積極性反饋工具：BIA
有效反饋工具之發(fā)展性反饋工具：BID
反饋游戲體驗：投紙球
工作反饋的BOOST原則及注意事項
情景案例實戰(zhàn)練習：與小王的面談
四、育人成才—掌握人才培養(yǎng)的常見形式
1、具有個人職業(yè)特性的IDP發(fā)展計劃
什么是個人IDP發(fā)展計劃
人生AB點
共識IDP發(fā)展計劃的三大價值
制定IDP發(fā)展計劃的四個步驟
A、鎖定發(fā)展目標
發(fā)展目標的制定—SMART原則
目標的內(nèi)在價值探索—靈魂六問
B、清晰能力現(xiàn)狀
個人現(xiàn)狀分析—工具“力場分析圖”
C、搭建成長模型
員工IDP成長規(guī)劃圖—IDP個人發(fā)展計劃表
D、制定行動計劃
產(chǎn)出工具：力場分析圖；IDP發(fā)展計劃表
2、導師制的實戰(zhàn)方法-導師帶教四步驟
2.1）建立信任關(guān)系—師徒起航，共建帶教氛圍
相互了解
共識目標
澄清期待
約定行動
實戰(zhàn)練習：第一次會談
產(chǎn)出工具：會談記錄表
2.2）規(guī)劃帶教路徑—因地制宜，設(shè)計帶教路線
導師帶教的工作場景
小組討論：職場中常見的帶教場景
帶教培養(yǎng)的內(nèi)容和方式
實戰(zhàn)練習：設(shè)計你的培養(yǎng)方式
培養(yǎng)規(guī)劃的設(shè)計路徑
崗位目標的建立
涉及的任務與要求的結(jié)果
實戰(zhàn)練習：員工培養(yǎng)計劃表的制定
產(chǎn)出工具：帶教培養(yǎng)計劃表
2.3）跟進帶教過程—攜手同行、提升帶教效能
了解期待，共識方向
階段性澄清期待—糾正認知差異，共識彼此期待
反饋過程，檢核成果
帶教過程的四個有效行為
持續(xù)激發(fā)學員動力
給予反饋和輔導
案例：PDCA的運用
提供信息和資源
定期總結(jié)和復盤
心態(tài)的輔導工具—紅綠三角轉(zhuǎn)化模型
提升學員能量，激發(fā)學員潛能
2.4）帶教總結(jié)評估—共享成果、慶祝成長蛻變
效果評估
知識反應層：測試、競賽等
技能學習層：技能考核，實操評估等
行為效果層：工作觀察，目標達成等
態(tài)度轉(zhuǎn)變層：行為觀察
總結(jié)沉淀
分享經(jīng)驗-提煉方法-建立模型
慶祝成功
共享高光時刻
展望未來美好
五、育人成才—運用人才培養(yǎng)的實操工具
1、人才培養(yǎng)的實操工具之賦能對話架構(gòu)“GROW模型”
1.1）AB點的畫像：實現(xiàn)創(chuàng)造之路
1.2）GROW模型介紹
聚焦目標G：拿到SMART目標
了解現(xiàn)狀R：了解影響目標達成的因素和資源
探索行動O：探索實行目標的行動計劃
強化意愿W：激發(fā)被指導者實現(xiàn)目標的動力
1.3）工具運用練習：運用對話流程解決每個人的實際問題
案例分享：招人的困惑
微討論：實際帶教場景的梳理
實戰(zhàn)練習：3人小組互練
產(chǎn)出工具：賦能對話工具-GROW模型
2、人才培養(yǎng)的實操工具之階段性檢核“平衡輪”
2.1）平衡輪工具的介紹
平衡輪的價值
平衡輪的使用場景
2.2）平衡輪實操運用
工具實操演示：生命平衡輪
2.3）平衡輪檢核的三個維度
共識關(guān)鍵舉措，明確里程碑事件
拉齊評估標準
明確衡量依據(jù)
2.4）平衡輪的結(jié)果呈現(xiàn)
制定改進計劃表
產(chǎn)出工具：跟進檢核工具-平衡輪
輔導情景案例：月中工作檢核輔導示范
3、課程回顧與總結(jié)
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