變革管理與落地實施
課程背景：
伴隨著生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展、政策導向調(diào)整、經(jīng)濟周期變化與競爭內(nèi)卷加劇，絕大多數(shù)組織都面臨主動或被動變革，如何在變革過程中既要抓住機遇、又能降低風險，幫助組織成員正確認知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉(zhuǎn)化為具象的行動？這些全新的任務對管理團隊及關(guān)鍵成員的復雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對組織的戰(zhàn)略導向、市場趨勢、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認知，同時還要敢于自我反思與科學質(zhì)疑，發(fā)揮中堅力量的精英價值，驅(qū)動良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升戰(zhàn)略思維認知、建立整體協(xié)作機制，促進可持續(xù)競爭力成長，在今天于未來都顯得尤為必要與重要！
課程收益：
1、建立對組織變革趨勢的學習，提升職業(yè)化團隊變革意識；
2、基于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理解組織變革，尋找變革落地的實施路徑；
3、養(yǎng)成未來化價值意識，能站在經(jīng)營者角度理解變革要求；
4、共識變革導向下管理協(xié)作特點，探索執(zhí)行實施行動重點；
課程時間：具體待定，根據(jù)客戶需求進行內(nèi)容規(guī)模、認知深淺、應用工具調(diào)整；
課程方法：知識講解/案例分析/現(xiàn)場任務/小組研討/分享對話/導師點評及答疑等；
課程綱要：
一、變革管理的學習前提建構(gòu)：
1、感性感知與理性交流：
外部環(huán)境：行業(yè)趨勢、市場狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長；
內(nèi)部特點：本企業(yè)管理優(yōu)勢、潛在壓力與團隊成員特點；
2、典型現(xiàn)象研討：為什么會出現(xiàn)高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？
3、管理者科學成長與優(yōu)勢矩陣：基礎知識、專業(yè)技能、系統(tǒng)學科與復雜思考；
3.1熟練的技能與重復的經(jīng)驗不再是職業(yè)價值衡量的標準；
3.2職業(yè)素能結(jié)構(gòu)的比例與合理決定稀缺性與不可替代性；
3.3降本增效下背景下的一崗多能及一人多崗：專業(yè)跨界、能力組合與價值競爭；
3.4管理者的超越不是技能的超越，而是認知的跨維；
3.5自動化、信息化與數(shù)字化的生產(chǎn)形態(tài)及底層邏輯；
4、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？
專注核心目標：保持競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展；
5、充分理解組織競爭力進化必然與必要性：產(chǎn)品力、流程力、品牌力、敏捷力；
6、基于未來競爭力的變革領(lǐng)導者全新素能要求：
6.1敏銳充分的感知力：感知環(huán)境、政策、技術(shù)、經(jīng)濟、市場、客戶、團隊的變化；
6.2系統(tǒng)全面的認知力：認知組織行為學五要素——戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；
6.3高瞻遠矚的戰(zhàn)略力：機遇/風險/資源、目標/現(xiàn)狀/路徑以及細化的戰(zhàn)略構(gòu)成；
6.4驅(qū)動變革的創(chuàng)新力：為何要變革？如何保障？如何變革？誰來推動？如何推動？
二、變革管理的基礎認知搭建：
1、管理變革的基本進化類型：使命價值引領(lǐng)、戰(zhàn)略目標導向、市場需求驅(qū)動；
符合人性心理的科學變革過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對未知的恐
懼、接受階段：被動接受、認同階段：主動參與；
2、管理變革的兩大層次準備：
2.1管理者對個人內(nèi)部：自我顛覆勇氣、內(nèi)驅(qū)動力確認、人格魅力提升、教練與感召能力修煉；
2.2管理者對團隊成員：價值觀與情感管理、賦予成員使命與意義、學習型組織建設、推進組織內(nèi)部的經(jīng)驗萃取與信息共享；
3、管理變革變什么？
3.1對組織：變機制、變流程、變組織心智；
3.2對自己：變理念、變行為、變領(lǐng)導風格；
3.3對下屬：變培養(yǎng)、變激勵、變素能結(jié)構(gòu)；
4、在變革實施之前加強變革的共識：為什么要變？不變會發(fā)生什么？可能會哪些
變化？可能會有哪些問題？會帶來哪些好處？個人需要做些怎樣的準備？
二、基于經(jīng)營思維推動組織變革：
1、關(guān)于站位、視野與格局：超越專業(yè)視角、跨越自我陷阱看經(jīng)營與管理思維；
1.1、主外主內(nèi)、進攻性與收斂性、資產(chǎn)效益與資源效率；
企業(yè)與客戶的交易行為：環(huán)境、市場、定位、戰(zhàn)略、商業(yè)模式；
企業(yè)內(nèi)的組織行為：架構(gòu)、制度、流程、職責、授權(quán)、激勵等；
1.2、賺錢養(yǎng)家、勤儉持家、貌美如花與快快長大；
2、組合變革的全維度行動管理：
意識轉(zhuǎn)型、心態(tài)轉(zhuǎn)型、能力轉(zhuǎn)型、思維轉(zhuǎn)型、制度轉(zhuǎn)型、架構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、
績效轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型……；
3、經(jīng)營與管理雙進化的個體三支柱：意識、思維、行為；
3.1意識是什么以及是如何幫助我們的？
自我意識VS換位意識、部門視角VS組織視角
資源導向VS目標導向、職能意識VS價值意識;
3.2思維指導行為，認知決定潛力——
3.2.1 基于升維思考，接近經(jīng)營本質(zhì)，如戰(zhàn)略導向、市場趨勢、客戶需求、隱性成本等；
3.2.2經(jīng)典的思維反思工具：
內(nèi)部歸因VS外部歸因、成果思維VS成本思維
技術(shù)思維VS商務思維、同維思考VS升維思考；
3.3行為影響結(jié)果，基于內(nèi)外部客戶視角以結(jié)果作為核心評價依據(jù)：
3.3.1經(jīng)典的行為反思工具：
積極行為VS消極行為，溝通行為VS辯論行為
擔責行為VS避責行為、慣性行為VS創(chuàng)新行為
3.3.2內(nèi)部對話及討論：是什么？舉例子？為什么？怎么辦？
4、管理者職業(yè)化價值與主觀能動性四維度：
4.1變績效：確保專業(yè)優(yōu)勢，擴大組織的直接成果；
4.2變文化：發(fā)揮柔性力量，提升組織存在的意義；
4.3變戰(zhàn)略：進行前瞻規(guī)劃，處理可能發(fā)生的問題；
4.4變能力：實施梯隊建設，培養(yǎng)未來所需的人才；
三、組織變革的行動管理：
1、打造敏捷團隊的難點與障礙：
1.1組織心智的一致性——意識與意愿不足，愿景是否清晰有共識
1.2團隊能力的全面性——概念能力的缺失，學習與創(chuàng)新能力如何
1.3變革溝通的順暢性——共同的語言系統(tǒng)，行為與行動是否一致
1.4內(nèi)部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財物信息如何流動
1.5績效體系的平衡性——難進行有效度量，新的行為是否受獎勵
2、經(jīng)營與管理雙進化的組織三支柱：機制、效能、體驗；
2.1目前的制度層面能否匹配接下來的戰(zhàn)略發(fā)展，是否需要優(yōu)化？
2.2資源管理及價值轉(zhuǎn)化的效能層面如何體現(xiàn)及評估？作為中高層管理者在資源不
充分的情況下的應對策略有哪些？
2.3體驗層面誰來評估以及應秉承哪些指標和標準？是否有馬上需要解決的明顯問
題？
3、基于情境任務的研討與對話：以某個國際市場/渠道或客戶需求管理為例
3.1客戶的哪些信息必須進行收集？
3.2誰來主導，誰要參與，誰要配合，誰要知道，如何共享，怎么應用？
3.3獲取有效信息有哪些重要的渠道？
3.4如何保障信息收集及需求獲取的真實性與高質(zhì)量？
3.5各部門如何分別和協(xié)作參與客戶滿意度管理？
4、為何要建立面向客戶的創(chuàng)新型/敏捷型組織？
4.1更高效的敏捷型組織特點：
4.1.1可以超越工作流程、角色和職責、行政與員工關(guān)系；
4.1.2為了高效的目的，可以靈活調(diào)整流程和關(guān)系；
4.1.3組織靈活運行與快速反應過程中，組織柔性與個人彈性提高；
4.1.4激發(fā)每個參與個體的自主意識、創(chuàng)造能力與巨大潛力，推動個人發(fā)展與組織演進；
4.1.5相比較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，變革后的敏捷結(jié)構(gòu)具有的自我進化功能更為顯著。
4.2驅(qū)動變革的團隊目標與變革后的服務優(yōu)勢：
4.2.1目標更清晰：或需求、或痛點問題解決、或?qū)ｍ椆ぷ?，目標清晰（績效清晰是最佳狀態(tài)），有動力；
4.2.2信息失真減少：管理者或主導（窗口）部門能第一時間了解組織的執(zhí)行情況，各鏈條與人員進度都可以進行掌握；
4.2.3有利于決策：從一個人決策，變?yōu)槎鄠€人提供智慧，最后由核心負責人（或特定責任人）選出最佳決策；
4.3、敏捷組織推進客戶滿意建設工程實戰(zhàn)中對個人的幫助與改變：
4.3.1 個人橫跨多個部門或項目，擔任不同的角色，針對不同主題有著不同的身份；
4.3.2 不斷的面臨角色調(diào)整、協(xié)作創(chuàng)新要求、新的技能獲取和未知工作壓力；
4.3.3 通過客戶服務接觸，保持對外界信息的敏感與敏銳，實現(xiàn)內(nèi)外職能成長；
4.3.4 找到最適合自己的定位，拓寬職業(yè)通道，讓個人、團隊和企業(yè)共同成長；
5、組織變革的落地輔導工具：把無形的變革變成有形的動作——敏捷實施矩陣工具
需要被明確：動員架構(gòu)、協(xié)作原則、涉及人員、宣貫層次、項目級別及響應機制；
需要被重構(gòu)：工作（立場）關(guān)系、匯報（行政）關(guān)系、流程（內(nèi)部服務）關(guān)系；
需要被新建：評價（工作量、標準）體系、激勵（考核）體系、薪酬（利益分配）體系；
需要被共享：信息資源、顯性人力資源、設備資源、隱性知識資源；
需要被優(yōu)化：領(lǐng)導力模式、人才（素能結(jié)構(gòu)）發(fā)展、壓力（時間與精力）管理；
需要被強化：愿景與目標共識、戰(zhàn)略認知、價值觀與文化環(huán)境、組織心智一致性；
重要研討與共創(chuàng)：基于我們的戰(zhàn)略與現(xiàn)狀，最必要和急需要做的事情包括哪些？
四、變革管理中的行為技巧與實戰(zhàn)建議：
1、變革過程中的管理者高價值任務：
理解意圖、共識戰(zhàn)略、分解目標、激發(fā)動力、賦能成員；
2、符合變革要求的管理者行動拆解與解讀：
2.1、開放度/正念力與尊重多樣性、積極創(chuàng)新敢于嘗試；
2.2、適應性與集體學習、共享資訊，彼此提供價值；
2.3、面對創(chuàng)新需求的敏捷性與促進團隊合作推動共創(chuàng)發(fā)生；
2.4、創(chuàng)造信任與心力紅利、員工熱情激情；
2.5、賦能成長與領(lǐng)導者職責、員工期待與賦能管理；
3、與下屬的變革溝通科學原則：
主動是溝通的前提/信任是溝通的基礎/立場是溝通的關(guān)鍵；
4、變革溝通中的三個典型行為與工作原則：
4.1、目標面談：雙向互動、反復磋商、壓力合理、心理契約，評估與時限標準清
晰，既有數(shù)字目標也有行動目標；
4.2、績效面談：雙方準備、去主觀化、事實依據(jù)、對標合理，追求頻率而非
模，工作行為與績效結(jié)果關(guān)聯(lián)性強；
4.3、談心面談：環(huán)境輕松、強化信任、注重感受、換位思考，合理主動交換信
息，讓非工作面談成為習慣與文化；
五、課程回顧與總結(jié)，可設立后續(xù)工作計劃及責任落實等。
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