課程背景：
伴隨著生產技術發(fā)展、政策導向調整、經濟周期變化與競爭內卷加劇，絕大多數(shù)組織都面臨主動或被動變革，如何在變革過程中既要抓住機遇、又能降低風險，幫助組織成員正確認知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉化為具象的行動？這些全新的任務對管理團隊及關鍵成員的復雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對組織的戰(zhàn)略導向、市場趨勢、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認知，同時還要敢于自我反思與科學質疑，發(fā)揮中堅力量的精英價值，驅動良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升團隊賦能效能、推進人才梯隊建設，促進可持續(xù)競爭力成長，在今天于未來都顯得尤為必要與重要！
課程收益：
1、建立對組織變革趨勢的學習，改進管理團隊變革領導行為風格；
2、基于系統(tǒng)結構理解組織變革，尋找變革落地的科學化實施路徑；
3、養(yǎng)成競爭型組織意識與能力，能站在高維角度理解變革必要性；
4、共識變革過程中人才梯隊建設特點，探索團隊賦能的行動重點；
課程時間：2天（12小時）；
課程方法：知識講解/案例分析/現(xiàn)場任務/小組研討/分享對話/導師點評及答疑等；
課程綱要：
一、變革管理的認知基礎建構：
1、感性感知與理性交流：
外部環(huán)境：行業(yè)趨勢、市場狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長；
內部特點：本企業(yè)管理優(yōu)勢、潛在壓力與團隊成員特點；
2、典型現(xiàn)象研討：為什么會出現(xiàn)高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？
3、管理者科學成長與優(yōu)勢矩陣：基礎知識、專業(yè)技能、系統(tǒng)學科與復雜思考；
3.1熟練的技能與重復的經驗不再是職業(yè)價值衡量的標準；
3.2職業(yè)素能結構的比例與合理決定稀缺性與不可替代性；
3.3降本增效下背景下的一崗多能及一人多崗：專業(yè)跨界、能力組合與價值競爭；
3.4管理者的超越不是技能的超越，而是認知的跨維；
3.5自動化、信息化與數(shù)字化的生產形態(tài)及底層邏輯；
4、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？
專注核心目標：保持競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展；
5、充分理解組織競爭力進化必然與必要性：產品力、流程力、品牌力、敏捷力；
6、基于未來競爭力的變革領導者全新素能要求：
6.1、敏銳充分的感知力：關注環(huán)境/政策/技術/經濟/市場/客戶/團隊的變化；
6.2、系統(tǒng)全面的認知力：認知組織行為學五要素—戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；
6.3、高瞻遠矚的戰(zhàn)略力：機遇/風險/資源、目標/現(xiàn)狀/路徑以及細化戰(zhàn)略構成；
6.4、驅動變革的創(chuàng)新力：
為何要變革？如何保障？如何變革？誰來推動？如何推動？難點在哪里？
二、變革型領導者的認知與行為框架：
1、管理變革的基本進化類型：使命價值引領、戰(zhàn)略目標導向、市場需求驅動；
符合人性心理的科學變革過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對未知的恐
懼、接受階段：被動接受、認同階段：主動參與；
2、對未來管理者的要求——以內在的確定應對外部的不確定：
開放成長的內在心智、穩(wěn)定的情緒狀態(tài)表現(xiàn)、系統(tǒng)的科學管理行為
組織經營視角的思考、持續(xù)推動創(chuàng)新的能力、前瞻的戰(zhàn)略分析習慣
3、管理變革變什么？
3.1對組織：變機制、變流程、變組織心智；
3.2對自己：變理念、變行為、變領導風格；
3.3對下屬：變培養(yǎng)、變激勵、變素能結構；
4、領導力的內涵與案例：通過共性分析發(fā)現(xiàn)領導力的組成；
5、變革領導者的四大關鍵行為邏輯反思：
本能習慣VS理性意識、立場取向VS目標取向、消極情緒VS積極情緒、獨立行為
VS共創(chuàng)行為；
6、在變革實施之前加強變革的共識：為什么要變？不變會發(fā)生什么？可能會哪些
變化？可能會有哪些問題？會帶來哪些好處？個人需要做些怎樣的準備？
三、組織變革的行動管理：
1、打造適應環(huán)境與趨勢的敏捷團隊的難點與障礙：
1.1組織心智的一致性——意識與意愿不足，愿景是否清晰有共識；
1.2團隊能力的全面性——概念能力的缺失，學習與創(chuàng)新能力如何；
1.3變革溝通的順暢性——共同的語言系統(tǒng)，行為與行動是否一致；
1.4內部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財物信息如何流動；
1.5績效體系的平衡性——難進行有效度量，新的行為是否受獎勵；
四、基于變革管理要求的團隊賦能與選育用留實踐建議：
1、變革過程中的管理者高價值任務：
理解意圖、共識戰(zhàn)略、分解目標、激發(fā)動力、賦能成員；
2、關于賦能：何為賦能？因何賦能？賦何能？如何賦能？
2.1、通過便利的工具、高效的學習、具體的方法、開放的文化讓每一個個體將領
導、專家或優(yōu)秀成員的知識和經驗內化成自己的知識，進而轉化為績效行為，提升組
織績效表現(xiàn)；
2.2、賦能的類別：技能復制（表層路徑賦能）、目標驅動（核心驅動賦能）與心
智成長（底層路徑賦能）；
3、符合變革要求的領導者者行動拆解與解讀：
3.1、開放度/正念力與尊重多樣性、積極創(chuàng)新敢于嘗試；
3.2、適應性與集體學習、共享資訊，彼此提供價值；
3.3、面對創(chuàng)新需求的敏捷性與促進團隊合作推動共創(chuàng)發(fā)生；
3.4、創(chuàng)造信任與心力紅利、員工熱情激情；
3.5、賦能成長與領導者職責、員工期待與賦能管理；
工具：鄧寧克魯格認知偏差曲線模型與員工促動的八大手法；
4、與下屬的變革溝通科學原則：
主動是溝通的前提/信任是溝通的基礎/立場是溝通的關鍵；
5、選育用留的實踐行動與重點技巧建議：
選：選擇大于努力，基于哪些因素對人進行分析評估與甄選；
育：培育人才的內容與重點，對賦能團隊體系的復盤與重點深化；
用：目標與行動，行為指導與績效輔導，嚴厲與溫情，多元匹配的領導力風格；
留：基于研討與對話發(fā)現(xiàn)留人的黃金三角/員工為什么會一直在這里工作下去？
工具：馬斯洛需求層次理論模型的實踐化應用；
4、變革溝通中的三個典型行為與工作原則：
4.1、目標面談：雙向互動、反復磋商、壓力合理、心理契約，評估與時限標準清
晰，既有數(shù)字目標也有行動目標；
4.2、績效面談：雙方準備、去主觀化、事實依據(jù)、對標合理，追求頻率而非規(guī)
模，工作行為與績效結果關聯(lián)性強；
4.3、談心面談：環(huán)境輕松、強化信任、注重感受、換位思考，合理主動交換信
息，讓非工作面談成為習慣與文化；
五、課程回顧與總結，可設立后續(xù)工作計劃及責任落實等。
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