組織變革推進與團隊心智進化
課程背景：
伴隨著生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展、政策導(dǎo)向調(diào)整、經(jīng)濟周期變化與競爭內(nèi)卷加劇，絕大多數(shù)組織都面臨主動或被動變革，如何在變革過程中既要抓住機遇、又能降低風(fēng)險，幫助組織成員正確認(rèn)知及理解變革的必要性、緊迫性與落地性，將抽象的變革轉(zhuǎn)化為具象的行動？這些全新的任務(wù)對管理團隊及關(guān)鍵成員的復(fù)雜思考能力提出了更高的要求，他們必須對組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場趨勢、客戶需求、管理基因、隱性成本等均需有所全面認(rèn)知，同時還要敢于自我反思與科學(xué)質(zhì)疑，發(fā)揮中堅力量的精英價值，驅(qū)動良性變革的持續(xù)發(fā)生，提升戰(zhàn)略思維認(rèn)知、建立整體協(xié)作機制，促進可持續(xù)競爭力成長，在今天于未來都顯得尤為必要與重要！
課程收益：
1、建立對組織變革趨勢的學(xué)習(xí)，提升職業(yè)化團隊變革意識；
2、基于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理解組織變革，尋找變革落地的實施路徑；
3、養(yǎng)成未來化價值意識，能站在經(jīng)營者角度理解變革要求；
4、共識變革導(dǎo)向下管理協(xié)作特點，探索執(zhí)行實施行動重點；
5、了解組織心智的應(yīng)用與成長意義，提高管理協(xié)作的效能；
課程時間：6小時*1天；
課程方法：知識講解、案例分析、現(xiàn)場任務(wù)、小組研討、分享對話、導(dǎo)師點評及答疑等；
課程綱要：
一、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)建構(gòu)：
1、感性感知與理性交流：
外部環(huán)境：行業(yè)趨勢、市場狀態(tài)、職業(yè)環(huán)境與自我成長；
內(nèi)部特點：本企業(yè)管理優(yōu)勢、潛在壓力與團隊成員特點；
2、典型現(xiàn)象研討：為什么會出現(xiàn)高層滿腦焦慮、中層滿身壓力、基層不以為然？
對話與研討：在學(xué)習(xí)型組織理論中為何會出現(xiàn)“心智模式”管理的內(nèi)容？組織心智會以什么樣的形式表現(xiàn)出來？管理者應(yīng)如何認(rèn)知、理解并應(yīng)用心智管理？在變革過程中管理者要尤其關(guān)注心智的哪些內(nèi)容并有意識的進行成長指導(dǎo)？
基于組織心智視角解讀變革中的個體心理過程：否定階段：囚徒困境、恐懼階段：對未知的恐懼、接受階段：被動接受、認(rèn)同階段：主動參與；
3、組織發(fā)展追求規(guī)模是終極目的嗎？專注核心目標(biāo)：保持競爭力優(yōu)勢與可持續(xù)發(fā)展；
4、充分理解組織競爭力進化的必然性與必要性：產(chǎn)品力、流程力、品牌力、敏捷力；
5、基于未來競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者全新素能要求：
5.1敏銳充分的感知力：感知環(huán)境、政策、技術(shù)、經(jīng)濟、市場、客戶、團隊的變化；
5.2系統(tǒng)全面的認(rèn)知力：認(rèn)知組織行為學(xué)五要素——戰(zhàn)略/資源/組織/制度/文化；
5.3高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力：機遇/風(fēng)險/資源、目標(biāo)/現(xiàn)狀/路徑以及細(xì)化的戰(zhàn)略構(gòu)成；
5.4驅(qū)動變革的創(chuàng)新力：為何要變革？如何保障？如何變革？誰來推動？如何推動？
二、基于經(jīng)營思維參與組織變革：
1、關(guān)于站位、視野與格局：超越專業(yè)視角、跨越自我陷阱看經(jīng)營思維；
組合變革的全維度行動管理：意識轉(zhuǎn)型、心態(tài)轉(zhuǎn)型、能力轉(zhuǎn)型、思維轉(zhuǎn)型、制度轉(zhuǎn)型、架構(gòu)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、績效轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型……；
2、經(jīng)營思維與管理思維的聯(lián)系與區(qū)別：賺錢養(yǎng)家、勤儉持家、貌美如花與快快長大；
主外主內(nèi)、進攻性與收斂性、資產(chǎn)效益與資源效率；
企業(yè)與客戶的交易行為：環(huán)境、市場、定位、戰(zhàn)略、商業(yè)模式；
企業(yè)內(nèi)的組織行為：架構(gòu)、制度、流程、職責(zé)、授權(quán)、激勵等；
3、經(jīng)營與管理雙進化的個體三支柱：意識、思維、行為；
3.1意識是什么以及是如何幫助我們的？
自我意識VS換位意識、部門視角VS組織視角
資源導(dǎo)向VS目標(biāo)導(dǎo)向、職能意識VS價值意識;
3.2思維指導(dǎo)行為，認(rèn)知決定潛力——經(jīng)典的思維反思工具：
內(nèi)部歸因VS外部歸因、成果思維VS成本思維
技術(shù)思維VS商務(wù)思維、同維思考VS升維思考；
3.3行為影響結(jié)果——經(jīng)典的行為反思工具：
積極行為VS消極行為，溝通行為VS辯論行為
擔(dān)責(zé)行為VS避責(zé)行為、慣性行為VS創(chuàng)新行為
內(nèi)部對話及討論：是什么？舉例子？為什么？怎么辦？
4、管理者職業(yè)化價值與主觀能動性四維度：
4.1確保專業(yè)優(yōu)勢，擴大組織的直接成果：基礎(chǔ)生存力——市場需求進化趨勢；
4.2發(fā)揮柔性力量，提升組織存在的意義：凝聚與發(fā)展——對標(biāo)管理對象變化；
4.3進行前瞻規(guī)劃，處理可能發(fā)生的問題：抗風(fēng)險能力——及時預(yù)判潛在陷阱；
4.4實施梯隊建設(shè)，培養(yǎng)未來所需的人才：持續(xù)競爭力——塑造領(lǐng)先競爭優(yōu)勢；
自我反思與坦誠對話：組合應(yīng)用情況如何？哪些是我的優(yōu)勢？哪些有所忽略？
三、授課輔導(dǎo)+課題規(guī)劃：
1、授課輔導(dǎo)+課題規(guī)劃：打造敏捷團隊的難點與障礙：
1.1戰(zhàn)略體系的清晰性——認(rèn)知與能力不夠，導(dǎo)致與我無關(guān)感強烈；
經(jīng)營戰(zhàn)略·管理戰(zhàn)略·市場戰(zhàn)略·營銷戰(zhàn)略·技術(shù)戰(zhàn)略·產(chǎn)品戰(zhàn)略·財務(wù)戰(zhàn)略·資金戰(zhàn)略·人才戰(zhàn)略……哪些才是當(dāng)前的重點？確定當(dāng)前重點的依據(jù)是什么？
1.2組織心智的一致性——意識與意愿不足，愿景是否清晰有共識；
1.3團隊能力的全面性——概念能力的缺失，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力如何；
1.4變革溝通的順暢性——共同的語言系統(tǒng)，行為與行動是否一致；
1.5內(nèi)部資源的共享性——缺深度資源梳理，人財物信息如何流動；
1.6績效體系的平衡性——難進行有效度量，新的行為是否受獎勵；
2、經(jīng)營與管理雙進化的組織三支柱：機制、效能、體驗；
2.1目前的制度層面能否匹配接下來的戰(zhàn)略發(fā)展，是否需要優(yōu)化？
2.2資源管理及價值轉(zhuǎn)化的效能層面如何體現(xiàn)及評估？作為中高層管理者在資源不充分的情況下的應(yīng)對策略有哪些？
2.3體驗層面誰來評估以及應(yīng)秉承哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)？是否有馬上需要解決的明顯問題？
3、基于情境任務(wù)的研討與對話：以某個老客戶的新需求或新客戶的潛力需求對接為例；
3.1客戶的哪些信息必須進行收集？
3.2誰來主導(dǎo)，誰要參與，誰要配合，誰要知道，如何共享，怎么應(yīng)用？
3.3獲取有效信息有哪些重要的渠道？
3.4如何保障信息收集及需求獲取的真實性與高質(zhì)量？
3.5各部門如何分別和協(xié)作參與客戶滿意度管理？
4、研討任務(wù)選擇及報告標(biāo)準(zhǔn)：
4.1結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位職級、部門任務(wù)、管理障礙、現(xiàn)實問題等角度在戰(zhàn)略內(nèi)容組合、基于組合變革的全維度行動管理和管理者職業(yè)化價值與主觀能動性四維度等三個內(nèi)容中，確定一個具體的研討議題；
4.2對所選議題進行快速框架研討，列出為何選擇這個議題、解決問題的主要策略、重點任務(wù)、階段目標(biāo)、誰來負(fù)責(zé)、如何推進等模塊的主要內(nèi)容，以PPT形式進行報告，并接受領(lǐng)導(dǎo)的點評、確定后續(xù)計劃；
四、課程回顧與總結(jié)，可設(shè)立后續(xù)工作計劃及責(zé)任落實等。
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