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情境思維---- 訓(xùn)練管理者分析問題與決策的思維能力

基本上，有關(guān)分析與解決問題方面的課程，都是講流程和方法的。在課堂上學(xué)員不但學(xué)到了這些流程，還演練了案例，感覺上是收獲頗豐。當(dāng)回到工作中運(yùn)用所學(xué)解決現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不如做案例的效果來的理想，實(shí)施的過程中也是頗多障礙。到底問題出在哪？怎么解決？

這正是《情境思維》的出發(fā)點(diǎn)：通過訓(xùn)練管理者的系統(tǒng)思維能力來洞悉所處的情境，運(yùn)用與群體達(dá)成共識(shí)的技巧，來保證決策的正確和執(zhí)行的順利。

什么是情境？ 

中國古語有云：此一時(shí)，非彼一時(shí)。無獨(dú)有爾，西方先哲亦曰：人不可能兩次踏入同一條河流。他們說的都是一個(gè)真理：世界上沒有完全相同的兩個(gè)情境。

世上的問題林林總總，但從來不會(huì)孤立地存在， 一定是發(fā)生在某個(gè)具體的情境中。

我們可能都學(xué)過分析與解決問題的經(jīng)典流程，也有著以往解決問題的成功經(jīng)驗(yàn)，但仍然很難保證每次碰到問題的時(shí)候，都能得心應(yīng)手，從容不迫地找到解決問題的最佳方案，獲得理想的效果。原因就是，再相似的問題，其所處的情境已經(jīng)改變，比如時(shí)間、人員、環(huán)境、有時(shí)甚至是目標(biāo)等等。如果沒有充分考慮到具體情境的變化。在訊息萬變的今天，變化總是比計(jì)劃快，企業(yè)面臨的各種問題也越來越多，且日益復(fù)雜，僅靠流程顯然已不足夠，管理者只有具備在各種環(huán)境下都能正確分析與解決問題的系統(tǒng)思維方式，才能提高決策的正確性，這種訓(xùn)練對(duì)管理者而言，是越來越迫切了，因?yàn)闆Q策的失誤是最大的失誤！

為什么要達(dá)成共識(shí)？ 

有了正確決策是否就意味著能夠執(zhí)行到位，并取得預(yù)期的效果呢？

現(xiàn)實(shí)中，有多少看似完美的解決方案達(dá)不到預(yù)期效果，有的甚至夭折。幾乎每個(gè)管理者都或多或少的抱怨過：為什么下屬的執(zhí)行力這么差？為什么明明會(huì)議決定的事情，各部門就是不配合，導(dǎo)致執(zhí)行起來困難重重？原因可能很多，但影響因素最大最普遍的往往是各方并沒有真正達(dá)成共識(shí)！

在決策的過程中用系統(tǒng)思維的方式，引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)，此乃順利實(shí)施的關(guān)鍵。任何因素中，人永遠(yuǎn)是第一要素！這一點(diǎn)無論怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。

課程價(jià)值：

本課程內(nèi)容集全球著名的思維大師及解決問題專家們的研究成果與實(shí)踐之大成。

以訓(xùn)練管理者分析問題與決策的思維能力為手段；以保證方案順利實(shí)施，高效解決實(shí)際問題為目標(biāo)；改善企業(yè)的工作效率和組織績效。

突破思維定勢，不被經(jīng)驗(yàn)所局限，引導(dǎo)學(xué)員分析問題所處的具體情境，訓(xùn)練和培養(yǎng)管理者的全局觀念和創(chuàng)新思維。

掌握一套解決問題、科學(xué)決策與創(chuàng)新的思維工具，既靈活高效地處理各種問題和挑戰(zhàn)，又  能平衡各方利益關(guān)系，獲得最有價(jià)值的解決方案。

學(xué)會(huì)在合作中解決問題的技巧，集思廣益，化解分歧，達(dá)成共識(shí)。在項(xiàng)目合作中更加順利；

在會(huì)議中引領(lǐng)和控制思路方向，提升會(huì)議成效。 

管理者面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的問題或局面，能迅速找到癥結(jié)所在，快捷有效地開展工作； 通過有效流程，解決那些即使是超出了自己專業(yè)范疇或經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ膯栴}。

在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持開放的頭腦，掌握識(shí)別可能出現(xiàn)新機(jī)會(huì)的方法，讓創(chuàng)新的思維方式貫穿始終。

【應(yīng)用場景】

新技術(shù)的出現(xiàn)，給行業(yè)帶來前所未有的沖擊，如何應(yīng)對(duì)？

公司業(yè)績下滑，人員士氣低落，情況一團(tuán)糟，從哪下手可以迅速扭轉(zhuǎn)局面？

長期存在的頑疾，既有歷史根源又錯(cuò)綜復(fù)雜，多次著手解決但效果甚微，已影響公司發(fā)展，怎么辦？ 

制度和政策出發(fā)點(diǎn)是好的，但落實(shí)起來卻困難重重；

本著解決問題的目的來開會(huì)，最終是不但原有問題爭執(zhí)不休懸而未決，又帶來新問題；

上級(jí)抱怨下屬只關(guān)注自己一畝三分地，沒有全局觀；下屬抱怨上級(jí)不了解實(shí)際情況，瞎指揮； 

花了很多的時(shí)間和人力物力就是找不到問題或故障的原因；

新官上任三把火, 可初來乍到，如何才能找對(duì)這三把火呢？

項(xiàng)目化管理是發(fā)展趨勢，可項(xiàng)目組中各人有各人的想法，且各有各的道理，聽誰的呢？只能借助權(quán)威嗎？

………

【適用對(duì)象】

企業(yè)決策者；

需要面對(duì)復(fù)雜的管理或技術(shù)問題的管理者；

希望深入訓(xùn)練思維能力，改善思考效率、提高分析問題和決策正確性的任何人士。

【課程大綱】

第一單元：系統(tǒng)思維

1、基本思維模式

人通常習(xí)慣于怎樣的思考模式？

個(gè)體思維差異的局限

發(fā)散性思維與收斂性思維

直覺性思維與全息性思維

2、個(gè)人主導(dǎo)風(fēng)格

個(gè)人思維風(fēng)格測試

了解自己的優(yōu)勢思維模式

明晰自己的待發(fā)展領(lǐng)域

3、系統(tǒng)科學(xué)的思維模式

界定問題

分析問題的過程：發(fā)散與收斂

基本思維模式切換

流程工具 

Which  Why  What  How  What  If

第二單元：全景分析

任何問題不會(huì)是孤立存在的。因此在處理之前，必須先看清楚問題發(fā)生的整體狀況即情境，才能發(fā)現(xiàn)并保證不遺漏那些對(duì)重要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有著最大影響的事項(xiàng)，從而確保將有限的精力和資源集中在其上。這是優(yōu)秀管理者積極主動(dòng)工作的特征 —— 全局觀，善于把握正確的方向。全景分析就是幫助你在具體工作情境中看清全局，并找到關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)。

明確所面對(duì)的問題：面臨的困惑是什么？

確定有效的目標(biāo)：目前最優(yōu)先要解決的問題是什么？

確定問題的范圍：界定問題涉及的廣度與深度

學(xué)習(xí)如何快速收集有效齊全的信息的技巧，以看清問題全貌

考慮各方利益，將問題分解成諸多具體事項(xiàng)

明確總體要求和階段性目標(biāo)，確定評(píng)判維度

依據(jù)維度標(biāo)準(zhǔn)，確定優(yōu)先次序，分配資源

應(yīng)用案例示范：運(yùn)作新項(xiàng)目；年度工作計(jì)劃；新的領(lǐng)導(dǎo)崗位；如何分配有限資源；需要更新思路等等。

個(gè)人或小組實(shí)際案例練習(xí)

第三單元  原因分析

原因分析之焦點(diǎn)流程

當(dāng)面臨的管理局面錯(cuò)綜復(fù)雜，情況一團(tuán)糟，想迅速改善局面，卻發(fā)現(xiàn)原因模糊多樣，處理起來感覺無從下手。作為管理者，在尋找有效解決方案之前，首先必須厘清問題的實(shí)質(zhì)，找到焦點(diǎn)，即牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)鍵點(diǎn)。俗語說，打蛇要打七寸，你要做的就是找出這個(gè)“七寸” 下手點(diǎn)。

收集就問題而言的所有相關(guān)信息

有效信息的標(biāo)準(zhǔn)

選擇正確的分析工具，有效處理信息

將問題的發(fā)展脈絡(luò)繪制成邏輯關(guān)系圖

尋找可以解釋整個(gè)問題的核心事項(xiàng)

達(dá)成集體共識(shí)和統(tǒng)一的解釋

將問題轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)要求

應(yīng)用案例示范:  組織氛圍不好；業(yè)績下降；人員流失；部門沖突嚴(yán)重；組織內(nèi)部執(zhí)行力不佳等等。

個(gè)人或小組實(shí)際案例練習(xí)

原因分析之根源流程

當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)之間突然出現(xiàn)偏差，必須迅速找出導(dǎo)致偏差的根本原因，否則無法徹底消除偏差。根源流程提供了一種實(shí)用的分析偏差性問題的方法，整個(gè)流程包括了定義問題、描述問題、分析問題、確定原因和驗(yàn)證原因的全過程，從而識(shí)別出問題的真正原因。

定義問題：描述問題的各個(gè)方面

有針對(duì)性地收集信息而不被信息淹沒

為問題的各個(gè)方面尋找并選擇最好的比較對(duì)象

找出差異，作為分析的關(guān)鍵線索

根據(jù)線索推斷可能的原因

驗(yàn)證可能的原因

確保分析正確

應(yīng)用案例示范：運(yùn)作失常分析；機(jī)器故障；科研排查；事故分析等等

個(gè)人或小組實(shí)際案例練習(xí)

第四單元  決策分析

找到明確的原因或焦點(diǎn)，自然就到了決策階段。成功的決策不僅僅是一個(gè)優(yōu)勝的方案，更重要的是能在執(zhí)行過程中，獲得各方的全力支持。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，就必須在決策制定過程中，融合和優(yōu)化群體的智慧，全面考慮利益相關(guān)方的要求。管理者可以通過提出一系列直接的問題，引導(dǎo)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)做出更客觀平衡的選擇，也就是達(dá)成共識(shí)的過程。

明確決策的目的

全面挖掘利益相關(guān)者的要求，尤其是潛在的需要

設(shè)定決策和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

區(qū)分和分析決策標(biāo)準(zhǔn)

為期望要素設(shè)定權(quán)重

客觀評(píng)估各方提出的初步方案

取長補(bǔ)短，有針對(duì)性地優(yōu)化方案

必要時(shí)可創(chuàng)建最合適的新方案

應(yīng)用案例示范：生成可能方案；選擇最佳方案；如何開高效工作會(huì)議；與群體達(dá)成共識(shí)等等。

個(gè)人或小組實(shí)際案例練習(xí)

第五單元   風(fēng)險(xiǎn)分析

在方案實(shí)施之前，不但對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估：這個(gè)方案可能出現(xiàn)什么問題？如何減少出現(xiàn)問題的機(jī)會(huì)？一旦出現(xiàn)如何應(yīng)對(duì)？通過預(yù)先確定所必需的措施，可以防止問題的發(fā)生，即使真的出現(xiàn)問題，也可將其破壞性限制在最小。還要對(duì)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行預(yù)估：這個(gè)方案可以帶來什么額外機(jī)會(huì)？如何促使其發(fā)生？一旦發(fā)生如何利用？ 

分析并明確具體的風(fēng)險(xiǎn)

為可能的風(fēng)險(xiǎn)制定預(yù)案

分析方案可能帶來的額外機(jī)會(huì)

8 維度激發(fā)創(chuàng)新思路

為可能的機(jī)會(huì)制定促進(jìn)/利用行動(dòng)方案

課前鼓勵(lì)學(xué)員收集準(zhǔn)備好現(xiàn)實(shí)工作中的問題，在課堂中運(yùn)用所學(xué)一起探討解決方案，直接體驗(yàn)所學(xué)在現(xiàn)實(shí)工作中的應(yīng)用，是課程價(jià)值最大化。