華為企業(yè)文化與成功之道
課程背景：
華為2015年繼續(xù)領(lǐng)跑，逆勢之下在三大業(yè)務(wù)板塊都有顯著的增長，銷售額達(dá)到3950億，利潤457億，一家年輕的世界五百強(qiáng)公司（平均年齡29歲），在業(yè)務(wù)強(qiáng)勢增長之下管理體系也在隨著時代而升級，以“消滅優(yōu)勢，留下文明”的姿態(tài)一次次圍繞客戶價值進(jìn)行變革，華為人也堅持以奮斗者為本的姿態(tài)長期堅持自我批評和創(chuàng)新實踐。?
華為的管理在文化、戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源等方面有著卓越的實踐和創(chuàng)新，這既保障了華為業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，也構(gòu)筑了華為“長期艱苦奮斗”的特色。
課程收益：
任正非先生描述自己在華為主要做三件事情，“第一是文化教員，第二是干部建設(shè)，第三是員工激勵?！?/p>
本課程將從華為取得持續(xù)商業(yè)成功背后的三大價值鏈環(huán)節(jié)為主線，從文化在戰(zhàn)略、執(zhí)行、干部、績效與激勵各環(huán)節(jié)的導(dǎo)向、運作準(zhǔn)則、執(zhí)行方式等多維度，展開深度學(xué)習(xí)，以幫助企業(yè)激活組織、激活個體，確保組織的商業(yè)成功。
課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)董事長、企業(yè)中高級管理人員
課程方式：理論分享+視頻觀看+學(xué)員研討+結(jié)果呈現(xiàn)+課堂互動
課前要求：小班教學(xué)，每班人數(shù)控制在50人以內(nèi)
課程大綱
第一講：為什么華為可以持續(xù)成功
一、華為發(fā)展的歷史就是文化打造與傳承的歷史
1. 華為的價值觀體系
2. 華為內(nèi)部價值鏈體系
3. 華為30年持續(xù)高速穩(wěn)定增長
1）華為三階段
2）華為的3種動物
4. 華為定義的成功
案例：摩托羅拉是怎么死的
二、核心價值觀：以客戶為中心
1. 以客戶為中心
討論：美歐封鎖華為5G事件，華為真的不慌？！
2. 華為文化觀內(nèi)涵
3. 華為的愿景和使命，華為人不背，因為天天都在做！
4.“聚焦關(guān)注客戶的挑戰(zhàn)和壓力”——客戶關(guān)心花錢、更關(guān)心賺錢
案例：基站機(jī)房空調(diào)智能感知省電創(chuàng)新
案例：2010年前，中國移動企業(yè)最賺錢的業(yè)務(wù)
5. 華為的價值管理體系——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配閉環(huán)
三、華為的管理文化——民主決策，權(quán)威管理
1. 領(lǐng)導(dǎo)者的角色
1）火車頭
2）協(xié)調(diào)者
3）監(jiān)督者
4）被問責(zé)
案例：火車頭——“跟我上！”
案例：協(xié)調(diào)者——呼喚炮火，炮彈總是有限的！
案例：被問責(zé)——如果員工違紀(jì)，華為如何處置？
2. 民主決策：委員會制度、組織、目標(biāo)、運作和決策方式
四、領(lǐng)導(dǎo)層的生存危機(jī)意識，讓華為在那個冬天悄然蛻變
1. 危機(jī)感，知生死方可不死
2. 危機(jī)是變革的契機(jī)
3. 管理增效，在不景氣的時期的明智選擇
4. 為什么IPD管理是核心
5. 國內(nèi)友商分水嶺
案例分享：華為研發(fā)實施IPD的變化和效果
五、自我批判的文化——開放灰度，從優(yōu)秀到卓越，戰(zhàn)勝自己的升華
1. 進(jìn)入企業(yè)市場和個人消費品市場，同時取得成功背后的秘密
案例分享：企業(yè)網(wǎng)初期的混亂
案例分享：華為手機(jī)大賣靠什么
2. 進(jìn)入無人區(qū)，開放與灰度，開啟華為再次的自我變革
案例：2019年，任總再次發(fā)出冬天來了的警示！這次如何過冬？
第二講：華為核心競爭力之企業(yè)文化
一、華為企業(yè)文化的“道”——正而樸實的大道
1. 對外：客戶為中心的內(nèi)涵
2. 對內(nèi)：奮斗者的內(nèi)涵
3. 文化：華為文化在內(nèi)部的定位和高度
二、華為企業(yè)文化傳承
1. 華為企業(yè)文化傳承體系
三、華為企業(yè)文化的“道”——正而樸實的大道
1. 對外的道：客戶為中心
2. 對內(nèi)的道：奮斗者
3. 文化在華為的定位和價值
四、華為企業(yè)文化傳承
1. 華為企業(yè)文化傳承體系
2. 新員工快速成長的秘密
3. 華為人對外都不罵華為
4. 價值分配的文化傾斜
5. 文化傳承
三、華為的企業(yè)文化案例集——“術(shù)”與“道”
1. 華為的床墊文化
2. 小改進(jìn)，大鼓勵
3. 華為的饑餓文化
4. 燒不死的鳥是鳳凰
5. 不穿紅舞鞋
6. 狼性文化
7. 烏龜文化
8. 眼鏡蛇文化
第三講：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——華為團(tuán)隊精神背后的執(zhí)行力鑄造
1. 執(zhí)行的矩陣組織流程保障
案例：PDT團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)與PDT經(jīng)理苦樂
2. 狼狽全員扛經(jīng)營指標(biāo)考核
案例：一次江蘇移動的WorkShop經(jīng)歷
3. 微觀內(nèi)部供求市場化機(jī)制
案例：全球各市場呼喚炮灰與研發(fā)資源調(diào)配的旅差費誰出？
4. 項目是執(zhí)行運作統(tǒng)一形式
1）時間管理
2）計劃管理
3）風(fēng)險管理
案例：“Welcome to join the conference”(歡迎加入電話會議)...必須有效且高效
5. 華為無所不在的學(xué)習(xí)文化和體系
1）新兵營
2）導(dǎo)師
3）培訓(xùn)
…
第四講：聚焦客戶創(chuàng)造價值文化——華為運營體系
一、BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行模型，補(bǔ)齊價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵拼圖
1. BLM模型是什么
2. BLM模型是國際管理大師理論和最優(yōu)秀公司成功實踐的精髓
3. BLM實踐幫助華為把文化落地
4. 華為流程體系總圖
5. IPD流程關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展
二、什么是戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略是組織“活著”并“發(fā)展”的方向、目標(biāo)和方法
2. 戰(zhàn)略所包含的活動：意圖、洞察、創(chuàng)新、設(shè)計
3. 戰(zhàn)略分析的核心點：兩個差距，業(yè)績差距與機(jī)會差距
4. IPD戰(zhàn)略活動納入市場管理（MM）流程體系
案例：戰(zhàn)略必然有不確定性風(fēng)險，華為文化認(rèn)同的將軍 霍去病？
三、團(tuán)隊合作文化——從戰(zhàn)略管理到執(zhí)行組織
1. 以商業(yè)成功為核心，戰(zhàn)略和規(guī)劃組織在公司體系定位
2. 組織結(jié)構(gòu)圖和重要角色職責(zé)
3.“做正確的事”與“正確的做事”分離
4.“產(chǎn)品研發(fā)”與“技術(shù)開發(fā)”分離
5. 戰(zhàn)略跨部門組織決策
6. 經(jīng)營跨部門組織運作
7. 一線跨部門組織協(xié)同
四、釘子文化——突破市場的法寶
1. 市場管理的使命
2. 市場管理3階段6活動
3. SWOT
4. 細(xì)分市場，激烈競爭中的必然法則——差異化構(gòu)建競爭力法則
討論：雷軍最近叫板華為手機(jī)（視頻），小米提出的細(xì)分市場和差異優(yōu)勢是什么？
5. 需求管理——“產(chǎn)品創(chuàng)新”的源泉
6. 必須要理解產(chǎn)品生命周期——產(chǎn)品皆有生死，懂生死才能知進(jìn)退
練習(xí)：區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)、云，任意選擇一個判斷其“生命周期”階段
7. SPAN市場吸引力價值評估——把部隊帶出死地
討論：華為手機(jī)處于SPAN哪個象限？發(fā)展策略可能是什么？
第五講：價值評價與分配的文化導(dǎo)向——華為人力資源管理體系
一、領(lǐng)導(dǎo)力——干部管理體系
1. 干部管理整體業(yè)務(wù)框架
2. 干部選拔機(jī)制
1）標(biāo)準(zhǔn)
2）原則
3）干部四力
3. 干部發(fā)展機(jī)制
4. 干部監(jiān)察機(jī)制
二、以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系
1. 價值評價管理框架
2. 成功的人出自成功的團(tuán)隊
1）團(tuán)隊績效與個人績效捆綁
3. 組織績效的評價
1）績效比例，牽涉到每個人切身利益
4. 員工績效的評價
1）組織級區(qū)分差距，組織內(nèi)盡可能公平
5. 職位管理的原則
1）工資收益的原則
a以崗定級
b以級定薪
c人崗匹配
d易崗易薪
6. 任資資格的本質(zhì)
7. 職位與任職資格
三、以奮斗者為導(dǎo)向的價值分配體系
1. 價值分配管理框架
2. 員工績效分配策略
3. 員工職業(yè)發(fā)展雙通道
4. 員工薪酬體系構(gòu)成
5. 薪酬構(gòu)成形成梯次激勵模式
6. 工資調(diào)整模型
7. 虛擬股計劃
案例：我見過的兩位數(shù)工號的普通員工
8. TUP是天才的創(chuàng)新
9. 華為員工激勵地圖
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