士別三日——新上任管理者角色轉換與能力提升
【課程背景】
企業(yè)或者團隊在提拔新員工或者擴建團隊時，新任管理者是否出現(xiàn)過下列問題？
經(jīng)常選擇獨立完成任務，一到團隊合作就發(fā)愁。
與其他團隊成員相處不融洽，沖突多。
不喜歡匯報工作進度，埋頭苦干，或者做完了才匯報。
任務分配不合理，團隊效率低，業(yè)績差。
對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉變，隨之而來的是思維框架的轉換，最后是做事主體的轉移。本課程基于上述問題，利用管理學和心理學，帶領新任管理者認識身份的變化，調(diào)適新任管理者行為習慣中不適應管理者的部分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養(yǎng)長期有效的成長路徑。
【培訓收益】
全面了解角色認知，從個體貢獻者到管理者的角色轉換
提高目標管理實施的有效性，掌握設定目標、制定計劃、計劃下達的實施技巧
掌握了解下屬、建立關系的核心技巧
掌握有效溝通技巧的方法
掌握帶領團隊，提高績效的方法
【課程特色】
實用性強：理論+鮮活實例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點，簡單易懂，學會立刻就能使用。
重視實踐：大量實踐與互動環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學員在聯(lián)系與實踐中真正學會，學懂核心技術在復雜現(xiàn)實情況中的應用。
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學，調(diào)動學員積極思考。能夠應用組織行為學、博物學、教練技術、顧問技術、引導技術、催眠技術、領導力、NLP等理論和實操為解決現(xiàn)實問題提供有效方案，開拓學員固化思維。
技術獨到：造夢式催眠創(chuàng)始人，用獨特的心理學和管理學角度，以工科的邏輯思維，解讀和剖析痛點，解決關鍵問題。
【學員對象】
中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等
【課程時長】
2天12小時（支持1天6小時精華版）
【主要內(nèi)容】
一、管理者的定位在哪？
1.1. 從個體貢獻者到團隊管理者
案例分析
互動討論
1.2. 管理者角色定位
三種重要角色
作為下屬的新晉管理者——執(zhí)行者
作為同事的新晉管理者——合作者
作為上司的新晉管理者——領導者
領導者的核心作用（發(fā)展方向、提供資源、把關工作）
走出角色轉變的誤區(qū)
案例分析
案例分析
練習
二、如何成為精準的期待管理者?
2.1. 對不同身份的不同期望管理
對直屬上司的期望管理
對同級的期望管理
對下屬的期望管理
2.2. 了解下屬對上司的期望
崗位期望
職業(yè)規(guī)劃期望
2.3. 明確上司對下屬的期望
崗位期望
2.4. 案例分析
三、如何成為高效的時間管理者？
3.1. 正確認識時間（猴子管理法則 ）
猴子管理法則
案例導入：猴子管理法則：如何避免自己忙死、下屬閑死？
課堂分享：如何才能避免下屬的“猴子”跳到自己背上呢？
課堂討論：你的時間主要用在哪些事上？如何提高事情的處理效率？
3.2. 占用管理者的時間的4個維度（老板、組織、外部、下屬）
3.3. 管理者時間管理的2個核心
聚焦要事：授權“可由別人處理的事”給他人
提升效率：提升“應由自己完成的事”的處理效率
3.4. 管理者時間管理的三個重點
建立關系和信任
做出正確的人事決策
推動組織的創(chuàng)新和變革
3.5. 管理上司的時間（向上）
觀念改變：上司的時間也是你的資源
管理上司的時間
主動匯報工作
主動和上司固定一對一溝通時間
3.6. 管理下屬的時間（向下）
明確與下屬的時間的關鍵步驟：
第一步：梳理管理下屬的哪些事項占用較多時間
尋求反饋：下屬哪些事項占用你較多時間
第二步：固定的溝通時間
第三步：提升與下屬溝通效率
四、工作目標如何制定？
4.1. 工作目標與工作計劃
案例：
工作目標與工作計劃
側重于結果的工作目標（SMART原則）
4.2. 基于SMART原則的目標設定
SMART原則的5個要素
①明確性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可實現(xiàn)性（A）→ ④相關性（R）→ ⑤時限性（T）2.SMART原則解讀
實操SMART原則
練習：修改不符合SMART原則的目標
應用：請用SMART原則寫出部門/個人的年度目標
4.3. 設定目標的典型錯誤的規(guī)避技巧
發(fā)號施令替代商討達成共識
不愿為達成共識花費更多時間
缺乏與員工共識的方法和技巧
4.4. 設定目標的關鍵點（KDI）
參與決策（領導參與、員工參與）
讓總目標成為每個人的具體目標
當承接目標時必須提供一個實現(xiàn)目標的行動方案
自上而下地分解目標，自下而上地層層保證
評價績效
4.5. 案例分析
五、行動方案如何策劃？
5.1. 工作計劃的組成
制定工作計劃三要素
把工作目標變成具體的事情（執(zhí)行什么）
把每一件事落實到每個人（誰去執(zhí)行）
把每一件事落實到每一天（何時執(zhí)行）
5.2. 制定工作計劃——讓目標得以實現(xiàn)
制定工作目標的4大關鍵
參與決策（領導參與、員工參與）
工作計劃顆粒度夠細
計劃有實施保證措施
實施計劃有匯報機制
制定工作計劃四大誤區(qū)
把工作計劃等同于列清單
沒有責任人
細節(jié)描述和安排太多
不考慮資源的供給
六、如何合理下達和分配工作
6.1. 案例分析：
6.2. 案例分析：
6.3. 練習：
6.4. 布置任務六步法
明確任務
交付標準
匯報要求
詢問疑問
全面復述
探尋方案
6.5. 布置任務時實操要點
布置任務時的常提的問題
布置任務時復述的好處
布置任務時確保下屬明白任務意圖的技巧
布置任務時強調(diào)任務對下屬的好處的要點
6.6. 布置任務的典型場景分析
模擬練習
七、過程管理——工作狀態(tài)盡在掌控中
7.1. 案例分析：
7.2. 職場匯報的現(xiàn)狀
7.3. 上司對下屬的匯報現(xiàn)狀的三大煩惱
不來匯報——下屬不來匯報
空手來匯報——下屬來匯報只講問題，沒有對策
干完才來匯報——下屬擅自行動，不懂得事前該來請示
7.4. 正確認識匯報
案例，互動
上司期望的匯報
結果匯報：只是60分的匯報
中間匯報：能讓上級滿意的匯報
7.5. 需要向上級做中間匯報的場合
7.6. 下屬怠于匯報的心態(tài)分析
7.7. 讓下屬匯報的好處
7.8. 工作匯報中，管理者期待得到什么
上級需要下屬持續(xù)匯報的原因
上級對下屬所有工作承擔終極責任
對員工輸出不放心
上級對工作狀態(tài)需要盡在掌控中
八、如何帶好一支團隊
8.1. 了解下屬——知彼解己才能相互成就
了解下屬的“三三三法”
了解下屬的三個問題
了解下屬的三個維度
①聊一聊”——下屬有什么樣的故事
②看一看”——下屬是如何工作的
③驗一驗”——下屬的另一面是什么
“聊一聊”的三個方法（（1）期望管理，工作面談，喬哈里視窗）
8.2. 關系建立——穩(wěn)定的關系是良好合作的開始
基于弱點的信任活動
導入案例：
什么是基于弱點的信任
案例
開展基于弱點的信任活動
8.3. 贏績效——管理者工作評判的最終標準
績效管理
為什么做績效管理
案例導入：
績效管理的4個步驟（計劃，管理，監(jiān)控，反饋）
績效輔導
制定計劃中的績效輔導
案例導入：街亭失守誰之過？
績效輔導在績效制定計劃中的應用
計劃實施中的績效輔導
案例導入：
績效面談
8.4 激勵機制——長期的團隊發(fā)展保障
導入：激勵下屬
1.員工為何要努力工作？
2.員工如何才能全力投入工作？
3.員工工作的3類主要目的（公平、成就、同事情誼）
4.員工激勵的4個誤區(qū)
①盲目以為金錢激勵能夠處理一切問題
②激勵方法過于單一
③激勵實施不及時
④重態(tài)度而忽視效率
提升員工動力的2個維度
缺乏自我激勵（員工的自我激勵）
缺乏外部激勵（管理者/企業(yè)對員工的激勵）
自我激勵——激發(fā)內(nèi)在動力
探索員工內(nèi)在需求（冰山模型）
案例分享：不開心就辭職的新生代員工
員工工作動力來源的3個層面
外在壓力
內(nèi)在動力
優(yōu)勢匹配
案例：小紅明明有能力，可為什么總是不盡力？
外部激勵——管理者拾柴，團隊成員火焰高
物質(zhì)激勵——給火車頭加滿油
非物質(zhì)激勵—不花錢的胡蘿卜
關于我們
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