華為干部培養(yǎng)與訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合賦能方法
人力資源負責(zé)人、人力資源總監(jiān)
企業(yè)大學(xué)負責(zé)人、培訓(xùn)總監(jiān)、學(xué)習(xí)與發(fā)展資深專家、HRBP
課程模塊 | 內(nèi)容要點 |
華為干部體系的頂層設(shè)計 | 華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的握手 干部管理全景圖 將軍是打出來的，堅持干部賽馬 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向與賽馬3大誤區(qū) 強調(diào)團隊作戰(zhàn)的協(xié)同 將軍的成長路徑 案例：美軍將領(lǐng)的發(fā)展路徑對華為的啟示和借鑒 基于崗位選干部，堅持人崗匹配 人力資源運行體系的基石 干部配備的5項基本原則 人才倍出的關(guān)鍵，堅持多梯隊、多層次儲備 績效是干出來的，堅持能上能下 案例：市場部集體大辭職背后的3大考量 能力是煉出來的，堅持干部輪崗流動 研討演練：后備干部梯隊培養(yǎng)發(fā)展舉措，重點在輪崗流動 |
干部的選拔與任用 | 干部標準 干部標準的進進退退與穩(wěn)定 標桿企業(yè)和業(yè)界的通用框架解析 華為的試錯與迭代 干部選拔 干部四力與選拔四要素 如何理解德、能、績、氣四者關(guān)系 能力和經(jīng)驗的解析與人才發(fā)展規(guī)劃 干部使用 關(guān)鍵崗位新上崗干部的轉(zhuǎn)身計劃和輔導(dǎo) 三權(quán)分立與制衡 有歷史問題的干部正確使用 案例：曾國藩最困難時李鴻章離他而去 經(jīng)理人反饋計劃 MFP 研討演練：設(shè)計和打磨公司通用的干部標準框架 |
干部的發(fā)展與繼任 | 分層能力要求與任職資格 干部繼任管理和后備梯隊選拔 繼任管理的3大落實關(guān)鍵 干部盤點與隨時做好高潛人才識別 |
干部的使命與責(zé)任 | 抓文化傳承：干部要擔(dān)負起公司文化和價值觀傳承 案例：華為與阿里的干部評議都強調(diào)價值觀 抓業(yè)務(wù)增長 洞察客戶需求、捕捉商業(yè)機會 有清晰主攻方向，抓主要矛盾 干部必須對績效結(jié)果負責(zé) 績效管理框架及剖析 抓效率提升：站在全局立場，不斷提升端到端的業(yè)務(wù)流程 抓組織建設(shè)：開展組織建設(shè)，幫助下屬成長 案例：華為內(nèi)部一次特殊的人才評議 |
華為的核心育人理念和方法 | 華為堅持選拔制而不是培養(yǎng)制的深層思考 充分發(fā)揮以考促訓(xùn)的杠桿作用 案例：華為的考軍長和國家總經(jīng)理特殊考試 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合是一個利器 通過數(shù)字化學(xué)習(xí)提升效率 對干部尤其強調(diào)鍛造精氣神 案例：戰(zhàn)略預(yù)備隊與高研班的精氣神打造 用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人 研討演練：為核心干部年度關(guān)鍵工作設(shè)計一個考試 |
華為訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的業(yè)務(wù)賦能方法 | 深度理解訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)涵及“訓(xùn)”和“戰(zhàn)”的本質(zhì) 華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊與傳統(tǒng)后備干部培養(yǎng)異同 4類業(yè)務(wù)訓(xùn)戰(zhàn)和2類管理訓(xùn)戰(zhàn) 案例：華為青訓(xùn)班 案例：華為國家總經(jīng)理角色認知（GMDP）為代表的的DP類項目 訓(xùn)戰(zhàn)如何促進業(yè)務(wù)突破和人才加速出苗 訓(xùn)戰(zhàn)的LTC全流程與鐵三角支持體系 訓(xùn)戰(zhàn)與行動學(xué)習(xí)的3同3異 演練：盤點確定對接公司年度戰(zhàn)略的3大核心訓(xùn)戰(zhàn)項目 |
緊扣作戰(zhàn)任務(wù)場景來開展干部培養(yǎng) | 華為干部培養(yǎng)的總體思路與架構(gòu) M型通道與之字形發(fā)展 華為干部培養(yǎng)及賦能緊密圍繞三個字新、變、痛 新設(shè)崗位突出角色認知 業(yè)務(wù)變化點突出流程變革 業(yè)務(wù)痛點突出實戰(zhàn)演練 兩類典型任務(wù)的場景拆解方法 案例：海外國家總經(jīng)理如何挖掘關(guān)鍵任務(wù)來賦能 案例：解決方案銷售骨干如何對準任務(wù)場景賦能 演練：拆解一個訓(xùn)戰(zhàn)項目當(dāng)中的關(guān)鍵任務(wù)場景 |
總結(jié) | 華為干部管理培養(yǎng)的特色和反思 下一步 |
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